Schulleiterinnen und Schulleiter in der Aargauer Volksschule : eine qualitative Studie zum beruflichen Selbst- und Führungsverständnis von Schulleitenden und zu den Gelingensbedingungen operativer Führung im Paradigmenwechsel

摘要

Die Einführung von Schulleitungen im Jahr 2006 leitete in der Aargauer Volksschule den Paradigmenwechsel von der ‚egalitär-demokratischen‘ zur ‚Geleiteten Schule‘ ein. Damit war auch das schulkulturelle Selbstverständnis von ‚Autonomie‘ und ‚Egalität‘ der schulischen Akteure tangiert. Insbesondere Schulleiter/innen sind gefordert, sich reflexiv mit den während ihrer beruflichen Sozialisation als Lehrer/in erworbenen Haltungen auseinanderzusetzen und ein persönliches Führungsverständnis zu entwickeln. Als zentrale Akteure leiten und verantworten sie operativ die Entwicklung der Einzelschule, wobei aus akteurtheoretischer Perspektive lokale Kontextbedingungen, kantonale Regelungen und normative Vorgaben soziales Handeln zwar strukturieren, aber nicht determinieren. Wie Schulleitende ihre operative Führungsposition deutend ausgestalten, ist hier von Interesse.\udUm Daten zu Selbst- und Fremdreferenzen zur operativen Führungsaufgabe zu erhalten, wurden 20 Interviews durchgeführt und mit der qualitativen Inhaltsanalyse ausgewertet. Dabei wurden Aspekte zum beruflichen Führungsverständnis, zur Motivation für den Berufswechsel, zum Rollenwechsel sowie Differenzen zwischen Ideal-Sollvorstellungen und der konkret erlebten Führungspraxis herausgearbeitet und in Bezug gesetzt zu Erkenntnissen der Schulleitungs-, Führungs- und Geschlechterforschung.\udDie Ergebnisse zeigen unter anderem, dass Schulleitende den Wechsel in die Führungsaufgabe relativ problemlos vollziehen, sich das ‚alte Paradigma‘ in einigen Aspekten des Selbst- und Führungsverständnisses aber fortsetzt. So bleiben in den Selbst- und Fremdreferenzen Karriere- und Machtaspekte der eigenen Führungsposition weitgehend unreflektiert.  Eine Bedingung des Gelingens operativer Führung besteht im ausbalancierten Führungshandeln: So ist beispielsweise ein prägnanter Führungsanspruch durch Partizipation und Beziehungsorientierung zu kompensieren.